近，一个新的概念，“绩效阀”（ThresholdofPeifomanoe），正日益引起企业管理界的注意。绩效阀可以定义为一种企业确定的绩效水平，当某一战略的预期绩效低于这一水平时，企业会放弃这种战略，而当另一战略的预期绩效等于或高于这种水平时，企业会选择采用该战略。绩效阀的概念为解释企业战略决策提供了一种新的相对的标准。过去人们认为，预期绩效和战略决策的关系是的线性正相关，也就是说，战略的预期绩效越好，该战略被米纳的机率越绩效阀：大，反之亦然。绩效阀的概念表明这种理论完全可能是错误的，因为不同企业的绩效阀可能不同。因此，一些战略虽然预期绩效较好，但可能由于仍低于某些企业的绩效阀而无法被这些企业采用，而在另外一些绩效阀较低的企业，这些战略被采用的机率就很大。

　　企业观在企业绩效阀的确定过程中起着决定性的作用。在一个企业组织中，每一个成员，从企业高层管理者到基层员工，往往必须同时面对各种不同的运作任务，并且必须在其权限范围内针对这些任务进行独立的决策。而企业的观可以看成是每一个企业组织成员为这些运作和相应的决策判断确定先后顺序，从而使这些运作和决策与企业的整体要求保持一致。企业不仅规定一个企业组织能做什么，而且还规定一个企业组织不能做什么，包括决定企业的绩效阀。

　　新创企业与成熟企业由于它们企业观的不同，所有它们确定的绩效阀，进而其战略决策也有所差异。这也可以进一步解释为什么现有的企业能够比一些新创企业更早地注意到一些机会，而且比新创企业具备更好的条件去抓住管理论坛高，一个使小企业激动人心的项目未必能够引起大企业的兴趣。

　　但较高的绩效阀可能会限制成熟企业进入一个眼前规模较小，收益较低，但是正在迅速成长的市场。曾经在计算机工作站领域独树一帜的数字设备公司（DEC）就有着沉痛的教训。二十世纪七十年代，DEC凭借其另辟蹊径发展小型工作站计算机而不断发展壮大，并可与IBM分庭抗礼。当时DEC已具备所有研制个人电脑PC的技术能力。但是，成熟后的DEC绩效阀过高，它要求投资项目的预期年回报企业战略决策的新标准文/尹晨这些机会，但是它们往往明确地拒绝追逐这些机会。

　　成熟企业往往规模较大，管理层级较多，因而它的观的确立及以后可能的调整都比较困难，机动性较差。同时成熟企业往往拥有的资源较多，企业竞争力较强，投资项目的选择余地较大，加之大企业对投资项目的选择要经过其内部层层论证，启动复杂的投资决策程序来评诂一个小项目也并不经济。成熟企业的取向往往倾向于投资规模大、近期收益高、风险小的项目，而很少选择投资少、短期效益不高、风险小的项目。也就是说，成熟企业的绩效阀往往较率必须达到50以上。个人电脑的收益率不可能达到如此水平，因此，DEC公司当时对个人电脑市场不屑一顾。正像当年IBM把小型工作站计算机市场让给DEC―样，DEC也犯了同样的战略选择错误。由苹果（Apple）电脑引发的个人电脑的发展终几乎将工作站挤出了整个电脑市场，以至于二十世纪九十年代末，陷入困境的DEC不得不被个人电脑公司Compaq兼并。

　　新创企业往往规模较小，机制灵活，机动性强，企业观往往集中地体现在创业者的意图和目标之中，并且可以轻易地将其意图迅速调速并贯彻到企业的每一个管理论坛角落。与成熟企业相比，新创企业往往采取一种不同的取向，绩效阀较低，常选择一些初始投资小、不确定性高和短期收益小的项目。以这些项目为起点，新创企业可以享有一些迅速成长的市场，而不必面对大企业的强大压力。这时候，新创企业往往尽量避免引起实力强大的竞争对手对自己的细分市场的成长性的注意。当市场变得对大企业也具备吸引力的时候，大企业往往一时之间难以具备相应的技术和管理知识；而这时候原来韬光养晦的新创企业已经逐渐积累了足够的实力，能够将大企业阻挡在市场之外，甚至反过来侵袭大企业占有的领地。苹果电脑公司、施乐（Xerox）公司、宝丽来（Polaroid）公司由小到大发展起来的共同成功经验都有一条，即它们都是靠开发大公司因预期收益率不够高而放弃的产品而发展起来的。

　　当然新创企业也不排除绩效阀较高但成功的范例。但更多的却是盲目将绩效阀设定过高而失败的教训。这在管理学上被称为“捕鼠器谬误（MousetiapError）* /捕鼠器谬误”

　　来自于拉尔夫沃尔多埃默森的一句话：上司制作出更好的捕鼠器，那么即使他把房子建在林子里，全世界也会踏出一条通向他房门的路来。“”捕鼠器谬误“与中文里的”酒香不怕巷子深“的观点差不多，即不少创业者在创业之初就误以为，只要有好的创意或创造，一个”金点子“就必然会带来高收益。

　　在网络经济泡沫曾经鲜艳的时候，由于雅虎（Yahoo）、网景（Netscape）等少数的成功案例被过度渲染，很多人都相信这样的“硅谷神话”：自己突然有一个创意，然后到硅谷道路两边的橡树下喊一声“我有一个好主意！”橡树上到处蹲着的风险投资家就会跳下来给你投资，而新创企业在不久的将来在纳斯达克（NASDAQ）的上市将为自己带来滚滚财富。在这种盲目乐观的企业观的影响下，创业者容易患“捕鼠器近视”，脱离实际，将创新企业的绩效阀定得较高。

　　他们并没有看到绝大多数成功的创造者走过的艰辛历程。沃马特（Wal*Mart）的创始人沃尔顿1969年建立其个配货中心实现规模经营时，距离他开设家售货店已经整整20年；微软（Microsoft）也是在其创业的第9个年头才达到5000万美元的销售额；国内的大多数成功的创业者，如王选等人，都经历过‘卧薪尝胆“的漫长日子。而且，创业的路上也是”一将功成万骨枯“。美国1992年纳税的2100万个26中外管理导报企业中，只有4的企业有高于100万美元的销售额。在美国1985年成立的企业中只有24的企业到1994年还存活。

　　事实上，创意或创造只是步，刚开始对实际的目的而言，甚至是没有的。在20世纪80年代风险投资高潮时期，风险资本家每个月平均收到100至200个创业计划，但其中只有1到3的计划获得了资金。即便是获得了资金支持，一个创业企业要取得成功也要在各方面付出相当艰巨的努力。绩效阀过高的“捕鼠器谬误”在很大程度上是因为对商业社会严峻的高度竞争的现实缺乏了解。

　　企业观指导下企业制定的绩效阀会影响到企业的战略决策。绩效阀概念的引入再次强调了企业树立既顺应市场要求，又符合自身实际的企业观的重要性。

　　这对于所有的企业，无论是成熟企业，还是新创企业都具有重要的现实意义。